為什麼你學了精益創業，還是做不好產品？

2016-01-04 11:01:00    來源：全球創業網    

　　近幾年網際網路圖書風起雲湧，從“人人都是產品經理”到“工業4.0”，針對企業各環節優化的書籍不勝枚舉，在琳瑯滿目的精神食糧中，有一本深受諸多企業人士追捧，它是由埃裏克萊斯撰寫的、針對創業思路轉型的闡述類書籍——精益創業。這是一本以新型創業理念為主要內容的方法論圖書，它漂洋過海來到中國，將大量宏觀先進的矽谷思想帶給我們。

　　一家老牌軟體公司的老闆讀到“精益創業“後如獲至寶，給員工人手買了一冊。大家讀後受益匪淺，卻不知道如何正確應用，盲目照搬的結果就是浪費了人力物力，卻”竹籃打水一場空“，不但沒有優化反而出現了諸多狀況，於是找到TII諮詢尋求幫助。基於此，艾永亮老師將書中龐雜的案例去粗取精，針對核心觀點在傳統企業難以適用的問題，帶大家一起追根溯源尋求解決方法。

　　首先回顧一下“精益創業”的核心思想 。

　　1、最小可用產品——所做產品在每一個時間節點內的功能都是最小的。

　　它區別於傳統的“瀑布式開發”（產品之前做大量的調研、撰寫需求文檔）。即時目標是早期能有一個非常小的可用產品，能夠直觀的被客戶感知，最快提供驗收，確定產品功能是否切實滿足需求。

　　2、客戶反饋——通過直接或間接的方式，從最終用戶那裏獲取意見。

　　開發者通過反饋渠道了解關鍵資訊，保證每項功能都是基於客戶反饋，一切活動圍繞真實需求而進行，而不是拍腦袋決定。

　　3、快速迭代——針對反饋意見以最快速度調整產品，融合到新版本中。

　　網際網路時代客戶需求變化快速，產品研發無法一次性滿足客戶的所有需求，而是要通過一次又一次的迭代不斷讓產品功能豐滿，為了贏得競爭，迭代速度至關重要。

　　那麼如何將以上思想有效應用於企業現實呢？

　　回歸到開頭案例：

　　一個4000人左右的大型企業，傳統軟體做了20餘年，響應新型管理模式非常迅速。老總給中層領導人手配備了一本“精益創業“，希望將企業運轉和軟體研發集中優化，幫助企業順利轉型，然而事與願違，新理念真正切入實施後，發現各環節困難重重。

　　首先，“最小可用品”確定不易。產品經理用該思想做產品規劃，準備大刀闊斧地篩選功能，但真正討論的時候發現每個功能都很重要，根本無法割捨，即使只想把一個功能做到位，也需要大量研發時間。

　　其次，“客戶反饋”很難及時。研發部門在企業內部相對後端，用戶需求經多輪步驟才轉到技術人員手中，開發功能後再拿到給客戶反饋，再經歷巨大資訊折損和時間浪費，早已跟不上用戶需求的更新。

　　最後，由於流程化管控等諸多企業元素，使得快速更疊成為企業面臨的最大困難。

　　綜以上述，三個核心思想應對於具體情境，會出現與事實相對矛盾的情況。

　　那麼該如何解決以上問題呢？

　　1、追求“最小可用產品”，可每個功能都重要怎麼辦？

　　我們可以從平時使用較多的微信來看，微信的群聊天大家都很熟悉，那麼假設你是微信產品經理，如何分析群聊“MVP”（最小可用產品）？

　　針對這個問題，我們可以採用逆向思維，先想哪些功能是可以砍掉的。微信群目前有群公告、群昵稱、聊天文件等諸多元素，如果把這些都砍掉，剩下的聊天基本功能就是微信群的MVP。

　　所以說，做最小可用產品的設計時，可以先考慮什麼不做，而不是什麼要做 。如果最重要的功能很大，可以對功能進行拆分，拆分依據可以按場景、條件、業務邏輯、流程進行，將大功能變成小功能點，再篩選刪除，留下來的就是最小可用產品。

　　2、客戶反饋週期過長怎麼辦？

　　最好的解決辦法是——直連。

　　這種思想的本質是用“運營思維”建立與用戶溝通的直連渠道，觸達企業用戶。這裡指的“用戶”並非“客戶”。客戶是指“簽合同”的交易方，“用戶”是“真正用產品的人”，企業應想方設法拿到關於“用戶”的第一手資訊。

　　3、關於“快速迭代”面臨困難及解決方式

　　這是絕大多數企業面臨的最大問題，在此我們單列出來詳說：

　　1）快速迭代在企業中的阻礙因素：項目化運作 + 管控化流程 + 職能化團隊

　　所謂項目化運作指的是，新的功能點、新的定制開發需求提出後，公司根據目標組建項目團隊，由團隊成員共同去完成任務。結項後人員回歸資源池，若再出現新項目，再根據項目需求對人員進行安排。這其中立項、結項需要大量流程化工作和不必要開支。因為團隊不斷變化，成員總處在磨合期，合作默契及工作效率受影響。並且由於項目頻繁啟停，各人員以任務為導向，只考慮自身崗位任務，不考慮後續服務，產品的延續性、繼承性存在嚴重問題。CMI（管控化流程）也是一個影響快速迭代的重要因素，CMI強調定制化開發，注重流程遵循，不適合相容以結果導向為主的產品運作。智慧化團隊的影響也不容小視，測試部門可能只關注BUG，不理會用戶需求，大量時間消耗測出的BUG可能非用戶需求。

　　2）項目和快速迭代的矛盾實質上是項目導向和產品導向工作方式的區別

　　項目和產品大相徑庭，長期實踐下，可總結出三個主要的對比性特徵：

　　首先，項目具有臨時性的特徵，為確定性目標組建特定團隊完成特定任務結果。產品則具有長期性，各版本會持續更疊衍生，除非不再有用戶使用。其次，項目主要是面對客戶，需要雙方簽單，以客戶滿意、結款為目標。產品則是面向用戶 （最終使用者），以滿足使用者需求為第一目標。最後，項目具有明確需求即解決甲方任務。產品則是面向眾多用戶，需求具有不確定性。

　　基於此，建議大家在採用精益創業方法時，首先對企業本身有一個初期判斷，做項目還是產品，這是需要思考的頭等大事——選擇適合的方法去開發，匹配行動和產出結果。

　　假設是軟體外包開發公司，以客戶為導向、以項目為節點，不建議進行精益創業。但如果是to C產品、或者有to b業務的企業，有確定可控的權利及預期願景，就可用產品的方法來進行思考設計。同時產品和項目也可以相輔相成，要想將已有項目產品化，可按產品方法梳理：定義邊界、劃分子產品、每個子產品組建獨立團隊獨立運作。子產品內也可以有攻堅型項目，配套于子產品下開發。
編輯：陳文韜

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