國際金融危機還在持續，危機的原因似乎越辨越明，銀行的綜合化或稱"混業經營"再次被看作是引發危機的重要因素。其邏輯是，1999年美國金融服務現代化法實施後，銀行大量涉足證券、保險等非商業銀行業務，最終招致鉅額損失。由此，限制綜合經營、恢復分業經營的呼聲再起。其實，國際金融危機與銀行綜合經營沒有必然聯繫，分業無助於消弭危機，商業銀行綜合經營依然大勢不改，關鍵是要做到主從業務有機整合和集團管控有效。
鉅額損失源自投資和交易業務
分析各家國際大型銀行集團的財務報表，可以看出其虧損主要來自於投資和交易業務。2007年，花旗銀行實現凈利潤36.15億美元，同比下降83%。其中，資本市場和投資銀行業務（含交易服務）虧損52.53億美元，而全球消費金融業務和財富管理業務分別實現凈利潤83.01億美元和19.74億美元。美國銀行實現凈利潤149.82億美元，同比下降29%。其中，資本市場與顧問服務虧損33.62億美元，而全球消費與小企業業務、商業貸款和財富管理業務分別實現凈利潤94.3億美元、21.21億美元和20.95億美元。匯豐銀行和摩根大通銀行的凈利潤仍呈正增長，分別為242.12億美元（增長9.63%）和153.65億美元（增長12.57%）。
2008年特別是第四季度金融危機已經重傷實體經濟，銀行的信貸損失迅速上升（表現為貸款撥備增加），但投資和交易業務仍是損失的重災區。美國銀行2008年實現凈利潤40.08億美元，同比下降73.25%。其中，非利息收入50億美元，較2007年下降224億美元，包括債券投資收入減少35億美元、交易賬戶損失59億美元、CDO（擔保債務憑證）敞口等其他收入減少60億美元、投資銀行收入減少0.82億美元，而利息收入仍有466億美元，較上年增長104億美元。花旗銀行2008年虧損276.84億美元，其中，證券業務虧損就達201.17億美元。蘇格蘭皇家銀行2008年虧損280億英鎊，其中，收購導致的股權虧損（會計表現為商譽損失）162億英鎊，投資和交易業務等虧損79億英鎊，而凈利息收入仍有186億英鎊，較2007年增長54.7%。
這些銀行集團的貸款、存款、理財、結算、支付、銀行卡、匯兌等業務仍然取得較好的業績，表明其傳統金融業務經營、信用風險管理、績效管理、資訊科技、渠道建設及客戶關係管理、品牌管理等依然良好。拋開其金融市場部門和市場風險管理能力，這些銀行依然是國際一流銀行。
追尋損失發生的微觀機制
這些聲譽卓著的國際大銀行，早已建立了比較科學的投資決策體制和頗為縝密的風險管理制度，如此鉅額的交易和投資損失怎能同時發生？為什麼都漏掉了對次級住房抵押貸款證券投資的風險控制？對這場危機成因的探究，不能再止于宏觀層面。
直到2008年8月，這場金融危機依然是複雜金融產品的危機。大型金融機構最有能力參與複雜金融產品交易，損失也最重。投資銀行由於IPO業務、經紀業務等傳統主業業務量及利潤日薄，大量生產和銷售複雜金融產品取利，成為複雜金融產品的始作俑者和主要製造者。大型商業銀行的金融市場部門迫於自營資金過多、投資機會匱乏而購買了投資銀行的複雜金融產品，也自產了一部分，成為複雜金融產品的重要投資者和分銷渠道。金融市場部門投資了部分複雜金融產品，更多的則銷售給同業、公司客戶、本行公司金融部門和零售金融部門，本行公司金融部門和零售金融部門再分銷給公司客戶和個人客戶。在此生產和銷售鏈條中，複雜金融產品的風險評定主要依靠生產者（投資銀行和金融市場部門）和外部評級公司，很難客觀地給自己的產品界定風險程度。本行公司金融部門和零售金融部門既沒有專業能力也沒有責任去識別所銷售金融產品的風險，總感覺是在"代銷"金融市場部門的產品。本應履職的銀行風險管理部門也失察了，並且事後還得以免責，這又與銀行組織架構安排疏漏有關。
20世紀90年代以來，國際大銀行先後採取"大總行、大部門、小分行"的組織架構，實行矩陣式管理，總行部門做得越來越大，對下進行條線管理，以實現經營管理集約化、專業化。後來進一步借鑒一些多元化公司的成功管理經驗，引入業務單元制度（BU，business unit），也即國內所稱的事業部制度。業務單元，係銀行內部的獨立核算體，擁有獨立的產品管理、風險管理、人事管理、財務管理、資訊科技許可權，實質上是沒有法人名分的法人。在每個業務單元下，根據產品、業務的內在聯繫設置相應的業務體，諸如分行、子公司、業務模組等。採用了業務單元制，相當於銀行一個法人內部又分成了金融市場準公司（金融市場單元）、財富管理及資產管理準公司（財富管理及資產管理單元）、公司金融準公司（公司金融單元）、零售金融準公司（個人金融單元）、投資銀行準公司（投資銀行單元）、保險準公司（保險單元）等。非業務部門也集中成若干板塊，為業務單元提供服務。業務單元按照自身的業務特點自主經營，銀行管理中心負責制定發展戰略、財務計劃、風險管理、稽核等方面的政策、框架、標準，以提供"服務"的名義行使對業務單元的監督職能，但不干預業務單元日常運作。
在業務單元制下，集團的風險管理部門（包括風險、合規、審計、稽核等職能）遠離金融市場實際，亦不參與金融市場產品的生產過程，不容易了解金融產品的風險程度，同時金融市場、投資銀行單元又較強勢，集團風險管理部門很難把風險管理許可權深入延伸到金融市場及投資銀行單元。即便實行矩陣式風險管理（即集團風險管理部門把風險官派到各大業務單元，對業務單元負責人和風險管理部負責人進行雙線彙報），這些風險官深入業務單元內部，也很難領會產品的風險要義，再加上彙報路線上的"騎墻"安排，最終流於形式。業務單元的專業優勢（形成技術壟斷性）、高度獨立、充分許可權，加之集團風險管理部門的識別能力不足，導致了大量高風險、難以認知的複雜金融產品進入銀行及客戶的投資賬戶。
分業無助於消弭危機
分業，是分開商業銀行業務、投資銀行業務、保險業和實業。1985年之前，這個"業"是比較清楚的。直接導致本次國際金融危機的是複雜金融產品，如CDO（擔保債務憑證）、CDS（信用違約互換）既非商業銀行專屬產品，也非一般的證券、保險產品。即便銀行實行分業經營、監管機構實行分業監管，商業銀行或投資銀行、保險公司仍會發行或投資這類複雜的金融產品，分業法規難以發揮約束力。這也解釋了不論實行混業經營的金融集團還是分業經營的大型商業銀行、投資銀行，不論允許混業經營的國家還是延續分業經營的國家，大多都未能倖免本輪金融危機。
也正由此，美國金融危機發生後，發生了兩個看似相矛盾的現象。其一，兩大投資銀行高盛和摩根斯坦利變身為銀行控股公司（BHC），被允許各擁有並經營一家商業銀行。同期，美國銀行收購美林證券，兩個曾經的行業巨頭融合。其二，花旗集團、蘇格蘭皇家銀行集團等大型金融集團，主動分拆出售投資銀行、保險等非核心業務，恢復商業銀行主業。前者雖然有便於美聯儲監管的考慮，但客觀上把綜合化經營發展到極致--證券公司辦銀行，後者則向實質性的分業經營回撤。足見，金融危機之後，國際銀行業並沒有出現一邊倒的"去綜合化"行為。並且，歷史上，大凡金融集團遭遇經營困難時，都會進行業務機構的整合以降低成本、補充現金。大型金融集團的分拆只是主動應對金融危機的權宜之計，市場好轉之後，又會以快速的並購重返綜合化經營。
關鍵是主從業務有機整合和集團管控有效
全球金融危機不改商業銀行多元化綜合經營大勢，事業部制、業務單元、業務總部是現今大型多元化企業集團組織架構的不二選擇形式。業務單元制的最大貢獻在於將龐雜的多元化集團細化成一個個微小的全功能細胞，獨立核算，獨立發揮權責，形成靈活高效的單體作戰力，達到傑克·韋爾奇所言的"大象也能跳舞"。發展不走回頭路，我國大型商業銀行似應繼續堅持綜合經營和業務單元制，並從以下四個方面提升綜合經營的效率。
謹慎擴張，突出主業
商業銀行的綜合經營必須與主業相關，不能盲目多元化，其選擇哪項業務作為綜合經營內容，需考慮以下兩點：
第一，該業務自身盈利相當豐厚，經風險調整後的資本回報率高於商業銀行。例如基金管理公司，由於目前的機制設計缺陷，旱澇保收，以至於2008年投資者普遍虧損60%以上，基金公司仍賺取了數百億元利潤。即便是這樣的"利潤牛"業務，也需要設定在某一時間內做成行業排名前20%，否則也應放棄。不能做成行業內的強者，盈利貢獻佔比低，甚至有可能侵蝕主業基礎。比如，不能做成行業內前20%的基金公司的資產管理能力必定不強，但商業銀行慮及同在一個集團，會大力向客戶推銷該公司的基金產品，制約了客戶選擇外部更好產品的機會，最終會損害客戶關係，危及整個銀行集團的品牌美譽度。
第二，該業務能夠極大地烘托主業，提升銀行主業的競爭力。我國居民日趨富裕，企業日益跨區經營，個人理財和公司理財需求殷切，資產管理業務能力成為銀行的核心競爭力。目前，證券公司、保險公司和基金公司早已獲准開展資產管理業務，包括設立專門的資產管理公司，銀行業還沒有得到法律許可。有些銀行的資金部門也涉足資產管理業務，但因不能直接投資股票和基金而難有競爭力。因此，資產管理業務良好的證券公司、保險公司和基金公司應是銀行並購的對象，或者由銀行創立的這類公司應集中精力發展資產管理業務。遺憾的是，有些銀行創設的保險公司、證券公司恰恰沒有重視資產管理業務。
股權投資公司既可投資上市公司股票，又可投資未上市企業股權，運作得當，可兼收自身盈利豐厚與烘托銀行主業之效，實為良好的多元化對象。我國企業普遍缺乏資本金，股權投資公司的股本投資紐帶大大穩固了商業銀行與優勢客戶之間的合作關係。當然，股權投資公司的運作對專業的要求極高，需要對行業未來、企業價值有很深的洞見。同時，股權投資公司的投資對象無所不包，牽扯各種複雜的利益關係，並且很少受監管約束，極易發生道德風險。20世紀90年代中期我國銀行業大辦信託隨後全行業大虧損，就多肇始於監控不力、道德風險頻發。總之，股權投資類子公司能夠顯著提高銀行集團的競爭力，關鍵是要確保公司治理機制健全、專業化運作。
此外，IPO、經紀等傳統投資銀行業務，也是銀行客戶需要的，但市場競爭非常激烈，專業化程度高，銀行創設這類業務不能為銀行的競爭力添彩；一般保險業務的市場化程度已經很高，競爭異常激烈，盈利乏力，並且銀行客戶和渠道資源對保險業務很有價值，但保險業務對銀行業務輔助有限；融資租賃公司的意義在於變相地突破銀行實業投資限制，功能與股權投資類公司部分類似，卻遠沒有後者廣泛、靈活和有控制力；汽車金融公司的產品和銀行本身的汽車消費貸款業務幾乎毫無差別，更沒有囊括在銀行體系內的必要；期貨業本身業務量很小，利潤微薄，銀行再參與沒有意義。
加強集團的管控能力
大型銀行集團在做大業務單元的同時，集團管控職能部門也要做強，兩者不可偏廢。集團管控能力強，綜合經營的最主要優勢--交叉銷售和成本節約就能充分發揮，最主要風險點--高關聯交易和低透明度就能受到抑制。集團的管控，不僅僅是控制，更要提供服務，如此才有權威性。要做好對業務單元的控制和服務，關鍵是加強集團的專業能力和資源配置能力建設。
一是提高風險管理、財務管理、人力資源管理、品牌管理等集團職能部門的專業能力。證券、基金、信託、租賃、保險等行業有自己的一套行業運作規則，現有商業銀行職能部門有管理商業銀行業務的經驗，但對這些行業的制度法規、風險管理、人力資源管理、財務管理等專業知識知之甚少，需要進行有針對性的培訓。適當從子公司選拔專業人員進入集團職能部門，見效較快。
二是建立有效的公司治理機制。集團董事會和管理層需引進證券、基金、信託、租賃、保險等領域的資深人士。當子公司規模較小時，由管理層分管，做大後可直接進入董事會。保持商業銀行與子公司之間的人事隔離，商業銀行不宜直接外派高管進入子公司總部及其分支機構工作，即使有需求，也應走市場公開招聘程式。一般管理人員也只能通過公開招聘形式進入，且需脫離與商業銀行的關係。
我國尚未有金融控股公司立法，但業已存在集團式、銀行控股式及實業企業控股式的事實上的金融控股公司。銀行控股式成為主流形式，都是由大中型商業銀行投資（控股）創設或收購證券、基金、信託、租賃、保險等非銀行子公司逐漸形成的。其特點是不設"金融控股公司"或類似的管理機構，而由商業銀行董事會和管理層對各類子公司進行直接管理。在這一模式下，商業銀行既要經營商業銀行業務，又要行使對各控股公司的管理，容易顧此失彼，加強集團的管控能力就更加重要了。而且，未來單設一級管理機構的必要性也不大，因為做實了不僅會造成職能機構重疊，更大的弊端是很可能模糊商業銀行與非銀行子公司的主從關係，而做虛了又發揮不了作用。在商業銀行一家獨大的背景下，即便有了更上一層的控股公司實體，在權力角逐中也會被虛置。
提升交叉銷售能力
多元化綜合經營的主要優勢在於交叉銷售，需要一系列的制度來保證。商業銀行客戶資源豐富，渠道發達，證券、基金、信託、租賃、保險等非銀行子公司對此單方面倚重，二者之間做不到對等交叉銷售，因此，工作的重點是調動銀行渠道和員工銷售非銀行子公司產品的積極性。根本辦法在於建立令客戶滿意、銀行機構和員工滿意的交叉銷售利益分享機制，為此需要做到：一是子公司的產品在行業內達到最優；二是銀行機構和個人銷售子公司產品足以獲得同等於市場的報酬。銀行係子公司在行業內很少能做到最優，但金融產品同質性高，銀行係子公司完全能夠做到短期內仿製先進同業推出的產品，並且利用綜合經營優勢降低成本，在價格上優於競爭對手。對銀行分支機構和員工支付的代銷費及激勵措施不低於市場同業。在集團財務安排上，適當地向銀行轉移利潤，有利於銀行集團合力的發揮。
提升綜合服務能力
綜合服務，有時被通俗地稱為"一站式服務"，常常被想當然地認為客戶非常願意接受。其實，中高端個人客戶為安全計、優質公司客戶為良好商業關係計，往往會刻意維持與數家銀行的往來，甚至會排斥銀行集團內的非銀行產品和服務。可見，簡單的疊加式綜合服務對客戶沒有吸引力，銀行集團並不具有天然優勢。客戶希望的"一站式服務"不僅需要方便快捷，還需要物美價廉，是一套高技術含量的服務組合。
客戶的金融服務需求，不外乎籌資、投資和風險管理三個層次。銀行集團的綜合服務，就要幫助客戶以最經濟、最便捷、最增值的形式組合使用這三個層次的金融服務。綜合服務能力是銀行集團的核心競爭力。為此，一是提高銀行集團各成員的分析能力和專業水準。我國銀行集團的貸款對象多為大型企業和政府項目，財務顧問能力尤為重要。為政府提供的財務顧問服務內容廣泛，包括為政府提供區域及產業發展規劃建議、設計投融資綜合平臺建設方案、招商引資推薦、國有資本重組、重大建設項目融資方案、財政資金籌措與投入規劃、政府債務管理等。通過財務顧問服務，能夠密切銀行與政府的信用關係，直接帶來新貸款項目，同時還能節省政府項目的財務成本，加深本行對項目內情的了解。二是提高銀行集團對各成員的駕馭能力，提高響應度。綜合服務需要銀行集團各成員各擔其責，形成合力。但在單一項目中，集團各成員的投入產出很難一一對應，有的甚至只有投入。比如，投資銀行提供財務顧問服務，一般是免費的，直到承銷企業上市和發行公司債券，才有直接收益。當投資銀行認為上市和發債希望不大時，或者企業已經上市和發債並且該投行拿到佣金後，繼續服務的積極性就會下降。集團要建立公正科學的績效分配製度，同時對各成員要有強大的駕馭能力，促其為主業、為整體服務。（黃金老 作者單位：中國銀行）
