內憂外患交織會讓李寧公司變成獵人的目標嗎？它的競爭對手與資本機構已集結完畢，躍躍欲試。
2010年上半年的最後一天，李寧公司以全新的姿態出現在公眾面前。那句著名的“一切皆有可能”廣告停止使用，取而代之的是一句面目不清的“讓改變發生”。為李寧立下卓越功勳的LN形變的Logo，也被更換成一個斷裂的人字標識。
投資者隨即還以顏色：2010年底開始，李寧公司股票被大量拋售，引爆了歷史上最難看的一次財報：據2011年李寧公司的年報顯示，凈利潤同比下降65.2%至3.86億元，收入也同比減少5.8%至89.29億元。在更換Logo後兩年裏，李寧公司股價下跌超過70%，並在半是疲憊半是無奈中將“本土體育品牌冠軍”拱手讓給安踏——這是一個極為重要的信號，在過去15年內，“本土冠軍”稱號正是支撐李寧公司資本市場信心的重要因素。
今年7月份，李寧公司執行總裁張志勇退位，已淡出公司運營的李寧本人重新執掌門庭，來自美國的德州太平洋投資集團管理團隊接掌了李寧公司的部分管理權。與11年前那次權杖易手不同，這一次更疊還伴隨著李寧公司中層大換血和史上最大規模的關店行動。今年上半年，李寧歸屬於上市公司股東的凈利潤同比下降84.9%。在李寧公司23年的歷史上，這一切都是罕見的。
內憂外患交織，使李寧公司正在變成獵物。而狩獵者除了國內外知名的投行外，還有李寧的中國同行們。《中國經濟和資訊化》獲知，本土另一家體育用品公司匹克，已在某全球知名投行的撮合下商談與李寧公司重組。
匹克董事長許景南向本刊確認，匹克的重組意向早從兩年前就已開始，但遭到李寧公司拒絕。今年上半年，匹克再度在仲介機構的斡旋下向李寧公司提出重組意向，境外投資者的加入使此事再度擱淺。許景南稱：“最近(李寧公司)才有答覆，但由於美國私募基金TPG及GIC(新加坡政府投資有限公司)共計7.5億元的戰略投資進入，在李寧公司內部採取了一系列調整手段，調得怎麼樣，再做決定。”
領跑者李寧
1988年，韓國漢城奧運會上，“體操王子”李寧在鞍馬上的托馬斯全旋動作變形中不幸摔下，微笑著爬起來的他，四個月後宣佈退役。1988年12月底，李寧加入了健力寶集團，成為總經理特別助理。
同樣是在這一年，在中國福建泉州的晉江小城裏，靠拉板車謀生的許景南，在一次和朋友吃飯時偶然聽到了耐克正在泉州尋找代工工廠的消息。許景南決定建立為耐克做配套加工的工廠。但當許景南的工廠快要建好時，耐克卻將它在泉州的工廠搬到了蒲田。不甘心“被放了鴿子”的許景南將耐克搬廠時留下的技術人員和機器設備招致麾下，他決定要做一個獨立的品牌。1989年，匹克正式成立。
商人的嗅覺總是驚人地相似。
加入健力寶集團後的李寧也萌生了做體育品牌的想法。1990年，李寧公司在廣東三水起步。90年代初，李寧公司和匹克同時又提出了創國際品牌。
從當時的環境來看，李寧公司的優勢顯然要大於匹克。1990年，李寧公司成為第一家贊助亞運會中國體育代表團的中國體育用品企業。1992年，李寧公司為中國奧運代表團提供領獎裝備，成為第一個贊助奧運會的中國體育用品企業。
在李寧公司光環的覆蓋下，沒有誰會相信一個來自福建泉州的小廠能做出國際品牌。除了沒有經驗，匹克缺少的還有資源和信心——當時，匹克的許多高層也都反對許景南的做法。
與匹克的困境不同，李寧的名氣則讓李寧公司接下來的發展驚人的順利，在之後所有的國際賽事中，李寧都成為了中國代表隊體育裝備的贊助商之一。
1991年，許景南興奮地帶著匹克的產品飛到美國的拉斯維加斯參展，這是他第一次嘗試敲開國際大門。不過殘酷的現實卻給許景南潑了一盆冷水。展會主辦方告訴許景南，在美國有跟匹克近似的商標，由於匹克的商標沒有在美國註冊，所以匹克就侵犯了別人的權利。據許景南回憶，當時他的心裏非常害怕，還沒來得及參展，他就迅速地收拾好產品，匆忙地跑回了國內。
第一次出國征戰，匹克失利。這次事件對許景南的打擊很大，但他也從中體會到了商標註冊的重要性。在此後十多年裏，許景南一直堅持在全球範圍內對匹克商標進行註冊。
李寧公司的發展步伐逐漸加快，把比它早一年成立的匹克遠遠地甩在了身後。1993年，李寧公司率先在全國建立特許專賣行銷體系。1995年，李寧公司成為中國體育用品行業的領跑者。
就在李寧公司走向輝煌的時刻，匹克的發展卻遇到了瓶頸。
上世紀90年代初期，國內主要的商業控制在國有企業的手中，匹克的產品銷售只能通過國有的大商場進行銷售。一開始匹克的銷量還不錯，但到了1995年問題就開始浮出水面：當時，匹克在全國建立了26個辦事處去服務百貨商場的銷售，採用承包制的管理模式，匹克將產品承包給辦事處，由辦事處自負盈虧。但是最後的結果卻讓許景南失望，辦事處虧損的錢還得由匹克自己來承擔，匹克幾乎沒有了利潤。與此同時，許景南發現，老的國有企業的商業狀態根本無意配合匹克的銷售——沒有自己的銷售渠道，想要創建品牌，簡直如同癡人說夢。
從1995年發現問題到1996年開始調整，許景南的調整之路走得並不順利。當時匹克一年的利潤只有幾百萬元，而將辦事處取消改成經銷商銷售，調整一個就有一兩百萬元的損失。整整五年的時間後，匹克才將整個行銷模式調整完畢。
由於沒有搭上從零售到批發時代的快班車，匹克被淹沒在迅速崛起的新興體育品牌之中。而發展勢頭日漸迅猛的李寧公司，在90年代中期坐上了國內體育用品行業領軍者的寶座。
2000年後，李寧公司和匹克都開始了加速國際化的進程。2001年2月，張志勇上任李寧公司總經理。2002年，許景南成功說服了大學剛畢業的兒子許志華回到匹克工作。在張志勇和許志華的分別帶領下，李寧和匹克的國際化從同一個起點出發，駛向同一個方向。
上任後的張志勇僅僅用了兩年多的時間就將李寧公司的年銷售額突破了10億元，解除了讓李寧頭疼多年的銷售難題。隨著李寧本人的逐漸隱退，公司開始進入了張志勇時代。2004年，李寧公司提出了籃球策略，第一次與以籃球為核心的匹克有了正面交火。
2004年6月，李寧公司與西班牙籃協簽約，通過西班牙籃球隊在雅典奧運會的精彩表現受到了空前關注。2005年1月，李寧公司成為NBA戰略合作夥伴，這使得李寧公司的籃球裝備在國際上受到關注，而此時以籃球為核心的匹克卻還在默默地摸索著國際化的道路。
就在李寧籃球品類發展勢頭良好的時候，張志勇卻開始掉以輕心，品牌定位上的搖擺不定使張志勇最終放棄了以籃球為核心的策略，給了匹克可乘之機。
回到匹克工作的許志華繼承了許景南在品牌國際化上的主張，著力加速匹克的國際化進程。
2003年，許志華代表匹克與中國籃協簽下了“CBA戰略合作夥伴”協定，開始衝擊中國第一籃球運動品牌。但到了2004年，CBA聯賽唯一指定裝備贊助商的冠名權被安踏搶走，匹克意外出局。
這讓許志華備受打擊。2005年，匹克贊助歐洲籃球頂級聯賽，許志華到歐洲觀看比賽。他開始意識到，用國際資源做載體，可以更好地為匹克的國際化服務。2005年12月，匹克贊助休斯敦火箭隊主場。2007年10月，NBA官方與李寧公司的合同到期，匹克正式成為了NBA官方市場合作夥伴。通過與國際化的載體合作，匹克的品牌價值有了提升，打通了全球的銷售市場。
但李寧的光環依舊沒有減退。2008年，在北京奧運會的開幕式上，李寧本人手持火炬沿著鳥巢屋頂奔跑點燃了奧運會主火炬。張志勇清楚地知道，這是李寧品牌國際化的最好時機。這一年，李寧公司成為了中國體操、跳水、乒乓球、射擊等隊的長期贊助商，並且成功簽下了西班牙、阿根廷男籃隊。
張志勇為李寧公司鋪設了一條國際化之路：2009到2013年期間，為李寧品牌的國際化準備階段；2014到2018年期間，為李寧品牌的全面國際化階段。
危機四伏
不過，與匹克品牌價值的提升相反，隨著國際化戰略的實施，李寧品牌最具特色的民族色彩卻被逐漸淡化。在國際化道路上，李寧品牌始終沒有得到突破。2012年7月4日，李寧公司與西班牙代理商成立的銷售公司申請破產。此外，李寧公司與合作夥伴FootLockerInc的協議也已經終止。9月初，李寧公司關掉了其在中國香港的唯一一家分店。
2012年，李寧本人在致公司的一封信中提到，公司今後重點將聚焦國內市場——國際化戰略暫時被擱置。“李寧本來可以做好的，他錯失了太好的機會。”許景南說，“目前來看，國內所有的體育用品企業中，匹克的國際化程度和勢頭無出其右者。”
許景南對李寧的惋惜並不是沒有道理。在經歷了2008年奧運會所帶來的輝煌後，張志勇所帶領的李寧公司開始偏離了最初的軌道，這也為其如今的困境埋下禍根。
2010年6月底的換標之後，李寧公司開始發力一線城市，在北京、上海、廣州、深圳等地開設了70家第六代旗艦店，通過連續三次對鞋類和服裝類產品提價，李寧開始了與國際品牌耐克、阿迪達斯的正面交鋒，試圖與國際品牌比肩。
然而，這一系列策略最終卻未獲得市場認可。“90後李寧”的定位不僅沒有拉近李寧品牌與年輕消費群體的距離，反而讓除90後之外的大量顧客流失，而產品的提價則讓安踏、特步等體育品牌迅速搶佔了中低檔市場。在高檔市場上，李寧品牌又無法與耐克、阿迪達斯相對抗。李寧品牌被夾在了中間，造成了上不去又下不來的尷尬。
危機逐漸浮出水面，此時的李寧公司不僅外部遭受夾擊，內部也開始軍心散亂。
在品牌重塑活動中，李寧公司的管理團隊出現了離職潮，僅2011年5月至11月的半年間，先後有原李寧品牌首席品牌官方世偉、首席運營官郭建新、樂途事業部總經理伍賢勇、公司政府及對外公共事務部總監張小岩、品牌首席產品官徐懋淳等五名高管離職。2012年7月5日，李寧公司CEO張志勇卸任。
李寧公司面臨的困境，使隱退多年的李寧本人回歸公司。2012年2月初，李寧公司以股權交易的形式引入了TPG作為戰略投資者，TPG成了李寧公司第二大股東，持有13%股權。
回歸後的李寧主要負責公司對外事務和關係，TPG合夥人金珍君則出任公司執行董事及執行副主席。7月5日，金珍君公佈了三階段的李寧改革計劃，表示將在短期內會著重清理存貨、改善零售端銷售能力及整理零售網路，中期則改善供應鏈，長期目標是提升利潤結構。
國金證券紡織行業首席分析師張斌(微博)告訴《中國經濟和資訊化》：“李寧本人的回歸表明他已意識到了李寧公司的問題所在，現在李寧的戰略方向和業務方向都很明確，接下來就是怎樣把這個方向變成具體的產品。在經過人事的動蕩之後，能不能儘快地使李寧公司回歸穩定狀態，對管理團隊來說是很大的挑戰。”
中國體育行銷論壇執行秘書長袁方向本刊表示：“李寧公司的問題，其實跟國內其他體育品牌面臨的危機是一樣的，由於國內企業的管理結構還沒有上升到像西方企業那種嚴謹模式，所以不能完全依賴職業經理人。當企業核心創始人或者董事長離開後，企業的管理就會出現問題。晉江的體育品牌如安踏、匹克等，都是企業老闆在一線操盤，而操盤的好處就是指令能夠迅速下去。”
袁方說，2008年北京奧運會之後，發生了金融風暴，作為國際一線體育品牌的阿迪達斯也出現了特別嚴重的問題。為了應對危機，阿迪達斯低價甩貨，甚至關閉了一些店面。在阿迪達斯退縮的同時，李寧等運動品牌卻在逆勢擴張。如果把2008年和2009年期間阿迪達斯出現的情況跟現在的李寧比較，有非常大的相似性。國內體育用品行業如今的現狀只是一個週期性的現象。
狩獵者匹克
11月23日傍晚，北京降溫。在望京昆泰酒店客房裏，許景南按照慣例泡上了一壺專程從福建帶來的上好的鐵觀音。多年來他一直保持這個江湖習慣，即便是匹克最艱難的時候也未改變。
悠閒的氛圍難掩刀光劍影。2012年來，匹克在全國各地加速關店。就在匹克2012年半年報發佈的當天，匹克市值比4天前相比已蒸發了23億港元。11月5日，匹克在港交所發佈公告稱，截至今年9月30日，其在中國授權經營零售網點數與2011年年末相比減少1067個。與國內其他知名體育品牌安踏、特步相比，匹克的關店速度與關店規模僅次於這個行業的領頭羊李寧公司。
匹克的危機仍然小于李寧公司。許景南認為，匹克的困難是因為“主動踩了剎車”，而李寧公司的困難則是公司內控失守和品牌危機所致。“商標和廣告一改，文化和精神就被顛覆掉了”。
《中國經濟和資訊化》獲悉，李寧公司更換LOGO和廣告，並非像其官方所說的那樣“與耐克太像”，而是無奈之下的權宜之計：李寧商標已在全球100多個國家被搶注，這意味著用既有的標識支撐其全球化戰略已走進死活同。
李寧公司更換商標與廣告後，一改往日全球化戰略，調轉方向開始主攻中國市場。而李寧公司的重要競爭對手匹克仍將海外市場作為著重突破點。由此，中國兩大體育用品品牌由齊頭並進變為迎面錯車。
這種戰略分歧，為重組平添變數。許景南稱，雙方整合難度已經變大。除了資本層面的問題，還存在戰略方向的取捨：“兩個公司最先都要創國際品牌，這是很好的目標，牽扯到一些條件、文化的融合。但現在李寧目標很明確，做國內品牌，我們是要做國際品牌，所以目標就不一樣了，就有矛盾了。重組一定要目標相同。我做國際品牌，他不做國際品牌，要重組就很難，意義也不大。”
但許景南認為，李寧公司精疲力竭的時候，依然可以重組。
雖然目前李寧公司收縮了國際戰線，但其在國內的知名度依然很高，而這，正是匹克所看中的。許景南認為，李寧公司的成本控制和企業內部管理控制遠不如匹克。“我們有著二十幾年的經驗。”他說。
匹克還在等待最後的時機。
李寧公司未能向本刊確認與匹克重組的事實。李寧公司公關部門稱對匹克的重組請求並不知情，無法確認。
11月23日傍晚的北京略顯寒意，許景南告訴《中國經濟和資訊化》：“試想一下，如果當初李寧公司沒有引進兩個私募基金，而是和匹克進行資產重組，結果又會是怎麼樣呢？”
