那幾乎可以算得上是一個“種苗的時代”。各色光鮮少見的果蔬草木花卉品種，及其代表的組培嫁接和田間管理等系列技術優勢，讓登陸經營農業的第一代臺商臺農們，在大陸市場上罕有敵手。然而30年之後，曾經較大的技術落差逐步被拉平，在必須同時從管理中挖掘效益的市場倒逼背景下，出於降低企業成本、保護技術優勢等因素考量，這些年輕的二代臺商被推上了前臺。
目前，“父子檔”在我省許多農業臺企中紛紛出現。登陸身份從父輩時的“老闆”變成了如今的“經理”，這些村裏年輕的CEO們是如何面對已然改變的市場和亟待升級的管理？
先汲取父輩經驗
寧德市蕉城區欣怡花卉有限公司是一家蝴蝶蘭種植臺企。四年前，24歲的陳建煒從臺灣到此做起了職業經理人，負責蘭園瓶苗組培，把關培植的全過程。除了工作地域的改變，陳建煒還要適應從原本機械工程專業轉為侍花弄草的職業切換。尤其是後者，可不是每天進出開著空調的大棚，去適應忽冷忽熱的工作環境那麼簡單。
陳建煒的父親陳國清，是臺中鼎鼎有名的蝴蝶蘭培育專家，他在寧德打拼15年創立了欣怡花卉。雖然佔地只有20畝，但出產的種苗卻在業內享有很高聲譽。如今，公司擁有100多個蝴蝶蘭花種，佔據市場主流的有30多種。陳建煒跟著父親過起了日出而作、日落而息
的農人生活，父親言傳身教，自己也需要摸索學習。“他們沒把我看作小屁孩，而是當作一個企業主來尊重。”陳建煒逐漸摸索到了蝴蝶蘭培植的相關技術，獲得許多人的認可。
除了本行業技術之外，陳建煒還積極學習父輩一些經過實踐檢驗的管理經驗。比如，父親陳國清在寧德深耕多年，蘭園裏的員工都是當地農戶，他們吃住在蘭園，陳國清視他們如同家人的管理方式，讓企業員工和相關專才相當團結，很少有流失現象。此外，不管遇到大事小情，當地有關部門都會積極主動地伸出援手，盡力服務，也讓他感到在寧德興業很有支撐。
此外，欣怡花卉的蘭苗仍主打批發市場，許多客戶都是父親合作良久的老主顧，父親把企業生產基本上交給陳建煒，自己只是負責外出聯絡客戶等。陳建煒表示，在這個行業中，很多臺商二代的狀態都與他類似，“年輕的守基業，父輩四處走動，結交客戶順便旅遊，這很有趣”。
在留守的同時，建煒也嘗試運用網路銷售等新模式來拓展業務，並將先進的企業管理方法引入公司。雖然此過程中，兩代人之間也常有理念衝突，偶爾會鬧鬧矛盾，但建煒把與父親磨合的過程視為學習與成長的良好機遇。“最後決策的還是我父親，我只是提出想法供他參考。我理解父親的心願，畢竟年紀大了，想早點達到目標，好光榮退休，而我還有很長的路，得一步步地走。”
後進行管理升級
“如果有一天覺得我不行，我父親可以聘請別人來當經理。”黃聖閔的父親或者說老闆，是漳浦鉅寶生物科技有限公司董事長黃瑞寶。但黃聖閔並不希望“家族企業”的思維，影響自己選擇所喜歡的事業。
畢業于臺灣工業大學企業管理專業的黃聖閔，2008年初，因看好大陸農業發展的良好前景，放棄島內的工作，到漳浦與父親一起投資1000萬元，建成一個佔地30畝、專門組培蝴蝶蘭種苗的基地。農業留不住年輕人才，這是讓很多臺資農企頗感頭疼的事兒。而80後的黃聖閔為何就能在遠離漳州市中心的創業園區一呆四五年？黃聖閔的回答讓人頗感意外：“我不認為自己是在做農業，我是在做生意。而且我也不能要求環境適應自己，而是調整自己去適應環境。”
黃聖閔表示，父親有些像是傳統派，育种經驗豐富，凡事喜歡親力親為；而自己則是“激進派”，不主張事必躬親，認為老闆應當抓大放小，把主要精力放在研究市場、決策佈局上面。“公司要在人才培養上多下力氣，建立得力的幹部隊伍，分工負責，有效管理，進行團隊合作。”
“父親那一輩人注重傳統，經驗豐富，但也容易被經驗束縛。我們這一代年輕人，身上沒包袱，敢闖敢幹，對市場風向也很敏感。”黃聖閔說，他到大陸後喜歡出差，四處考察市場，“我們會根據市場的動態來規劃生產，根據市場變化及時調整發展方向，注重科技含量、產品創新和企劃宣傳，使出全身解數吸引消費者。不是跟著經驗走，而是跟著市場走，這是我們與前輩們最大的不同。”
雖然理念不盡相同，但這對“父子兵”強強聯手，很快就創出了佳績，公司培育的蝴蝶蘭種苗順利打入上海、天津、廣東等地的市場，目前年銷量達200多萬株。
除了陳建煒、黃聖閔等優秀臺商二代之外，在閩許多農業臺企的二代掌門人，也通過交接班這種方式，對企業進行轉型升級和現代管理方式植入等。如準備建造蘭花博物館的南靖瑞德蘭園二代臺商張德胥，對蘭花培植進行精緻化、產業化改造的楓江蘭園二代臺商吳少棟等。這些村裏年輕的CEO們希望父輩植根于大陸的企業，能夠在他們手上繼續開花結果、香飄兩岸。(本報記者 林娟 劉深魁 莊嚴 通訊員 李加進 實習生 夏雨晴 陳臻)
記者手記：“此心安處是吾鄉”
東莞臺商青年委員會近期做了一個關於“臺二代接班”的問卷調查。調查顯示，目前九成臺一代仍未真正退休，儘管所有的臺二代都被賦予了“超越臺一代”的期望，但僅有一成臺二代有把握超越父輩。另據了解，目前到福州子承父業的臺商二代數量大概不到兩成，雖然多已接掌企業部分業務，但順利且全面完成交接棒者仍是寥寥。可見臺資企業如何順利完成管理權的轉換交接，仍是十分緊迫的問題。
記者在採訪中了解到，像陳建煒、黃聖閔等一大批臺商二代，雖然目前已漸漸進入狀態，但其與上一輩及新環境的磨合過程也頗為艱難。所以，除了企業內部交接班的合理佈局及安排訓練外，提供一個能激勵臺二代積極進取、安心創業的外部環境也至關重要。
在這方面，除了出臺相關惠臺政策和優化投資環境外，應進一步完善臺企轉型升級相關服務和培訓舉措，拓展兩岸青年企業家交流平臺和領域，加強相關部門與臺商青年委員會等組織的溝通協調，並在臺商子女優先入學、駕照換證等民生事務上積極伸出援手，真正撓到“癢”處，從而使他們獲得“此心安處是吾鄉”的歸屬感，增加紮根大陸的信心和勇氣。
臺二代能否順利接班，主導因素在企業內部，而提供週到服務仍是當下相關部門可多多發力著墨之處。(本報記者林娟)
[ 責任編輯：張曉靜 ]
原稿件標題URL：
原稿件作者：
轉載編輯：張曉靜
原稿件來源：福建日報
