面對購買基金的客戶異常熱情，面對繳納話費的客戶就“一個勁往外推”。針對不同業務，銀行的態度可謂大相徑庭。業內人士表示，儘管趨利是銀行的特徵之一，但其服務也要把握住基本的底線。另外，銀監會應加強對銀行“投訴”的監督，進一步促使銀行提高自身的服務水準。
現象“繳費”業務不受銀行待見
“這讓我感覺很不舒服。”劉女士感慨道。她向記者講述了幾天前她的一段親身經歷。在某大型國有銀行位於北京市西城區的營業網點，劉女士原本準備到櫃檯繳電話費。“大堂經理在我拿號時就問我辦什麼業務，當得知我是繳電話費時，就建議我去自助繳費機上辦理，但因為自助辦理列印出的發票和在櫃檯列印的發票不同，所以我堅持在櫃檯繳。當我說明這一情況後，大堂經理開始沒再說什麼。”劉女士說。
但就在劉女士等待的時候，這位大堂經理再次過來詢問劉女士辦理何種業務。這一次，大堂經理建議劉女士“您可以到旁邊的銀行去辦理，他們那人少”。劉女士告訴記者，“我當時的心理感受很差。以前，如果我要購買理財產品或是基金，大堂經理可積極呢，給我推薦這個推薦那個，有時還會幫我拿兩個號以便讓我排隊快些。可為什麼當我辦理繳費業務時，他們的態度就來了個一百八十度大轉彎呢？如果我購買理財產品，他們也會推薦我去旁邊的銀行買嗎？”
李先生也碰到過類似情況。李先生對記者說，幾天前，他到銀行辦理業務，在窗口辦完了存款等業務後，準備順便繳一下電話費，但該櫃檯的業務員卻表示，“繳電話費請到自助繳費終端辦理”。“為什麼其他業務可以在櫃檯辦，繳費的業務櫃檯就要推出去呢？”李先生不解地說。
原由不同業務考核有“側重”
“現在，由於各個銀行的網點都向行銷型網點和自助型網點轉型，對於網點的普通員工而言，不同業務的考核貢獻確實是不同的。”一位銀行網點的工作人員坦言。他以自己所在的網點的考核體系來舉例，“每個員工都拿出自己原先工資的25%放到一個大池子裏，這部分作為績效獎金部分，也就是說，因為績效考核結果不同，有的員工掙得更多些，而有的員工掙得少些。而績效考核體系中，其中25%是計件考核，即業務量的大小決定考核分數高低，和具體業務類型無關；而另外75%則是依據具體業務的貢獻程度而定，行銷類的業務比普通的業務得分更高。”
在這種考核體系下，工作人員更“歡迎”客戶購買基金和理財產品也就不難理解了。
另一國有大型銀行北京某支行工作人員對《經濟參考報》記者說，若行銷業績突出，到年底，一些基金公司或保險公司還會招待銀行員工出去旅遊，這樣看來，銀行工作人員偏愛行銷型業務是有其背後動力的。
“我們有時候稱之為不同的業務效能不同，也就是不同的業務為銀行帶來的利潤是不同的。如此比較起來，肯定繳電話費業務產生的效能遠遠不如理財產品銷售業務。”另一股份制銀行支行網點的工作人員告訴記者。
專家客戶擁有得到被公平服務的權利
對此，中央財經大學中國銀行業研究中心主任郭田勇對《經濟參考報》記者表示，因為銀行也是趨利的，所以這樣的現象並不奇怪。但是，他也提醒一點，銀行服務要把握住基本的服務底線，對於那些能給銀行帶來更多利潤的客戶可以提供更加尊貴的服務，但對於一般客戶，無論其在銀行的存款有多少，其能給銀行帶來多少利潤，也要保持服務水準的底線。
北京市問天律師事務所主任合夥人張遠忠在接受《經濟參考報》記者採訪時說，銀行這樣的行為是不妥當的，儘管各項業務給銀行帶來的效益有大小的區別，但是客戶擁有得到被公平服務的權利，銀行不能因為自身利益而損害客戶利益。銀行要意識到，不論是大客戶還是小客戶，一旦產生問題，其對銀行公眾形象的影響是同樣大的。
“我國銀行目前仍以存貸差為主要利潤來源，中間服務的貢獻率較低。但是，隨著中間業務的進一步發展，銀行對於自身的服務品質的追求會越來越注重。”張遠忠指出。他也建議，銀監會應加強對銀行“投訴”的監督，進一步促使銀行提高自身的服務水準。
