過去20年，沒有哪一個行業如IT行業一樣“英雄輩出”，但同時又是如此風雲變幻——許多偉大的公司在短時間內崛起，也有一些曾經的巨人瞬間倒塌。
2012年，也正是IT業城頭變幻大王旗的一年。一場全新的IT革命大潮席捲而來，洪峰漫過之處，IT業生態發生革命性重構：有絕地重生、勇立潮頭引領風向者，也有昔日超級巨頭在變革的大門口徘徊無計，被潮流淹沒者。
轉型，成為2012年IT行業關鍵詞之一。然而在此波轉型中，不少曾經的“大佬”已豪氣難續，如惠普，至今仍在轉型的路上摸著石頭遊蕩；又如曾經的國產手機業老大波導，則在轉型中深陷“缺主業”的怪局；而不久之前還在手機領域不可一世的諾基亞，則在變賣總部瘦身以自救的路上繼續迷茫著……這些曾經的IT業帝國，如今已現帝國斜陽之殘勢，讓人唏噓不已。
站在2013年的門前，回首及剖析這些“巨頭”們的路徑，猶如打開一部IT業轉型的教科書，以之為鑒，或許有助於我們看清IT業轉型的未來。
近日，思科董事長兼CEO約翰·錢伯斯在思科總部接受採訪時表示，目前在全球移動設備和感測器領域發生的IT革命正對微軟、IBM、惠普、SAP、甲骨文和思科這些科技巨頭造成巨大衝擊。且預言未來5年內，上述6家科技巨頭中，有2~3家將退出巨頭名單之列。
值得注意的是，惠普將有可能成為錢伯斯口中的“2~3家”之一。
記者粗略統計後發現，12月10日，惠普總市值已下探至278.41億美元，與近25個月前的2010年11月8日的市值1003.72億美元相比，下降近72%。以12月10日美元對人民幣的匯率為基準，過去近兩年，每天惠普的總市值“跑”了近6億元。
惠普總市值的 “跌跌不休”，正是該公司時下窘境的真實寫照：IT業大轉型背景之下，該公司轉型戰略不斷遊蕩，導致身陷消費市場“守不住”和企業市場“攻不進”的腹背受壓困局中。
惠普一級代理商兼職賣宏碁產品求生
周揚(匿名)是惠普在北京的一家一級代理商旗下的一位銷售經理。然而在11月初宏碁的一場產品發佈會上，周揚所在的公司與宏碁簽訂了相關產品合作協議。對於其中緣由，周揚向記者解釋說：“過去十幾年都只做惠普，但是現在惠普不行了，不能在一棵樹上吊死。”
周揚所在的公司，成立於2000年之前，在北京共有11家門店，在全國IT渠道商圈內小有名氣。在最輝煌的2008~2009年，周揚所在的公司銷售的惠普電腦年出貨量大約在2500萬元，成為惠普中國的全國鑽石渠道商，“惠普頒發的各種獎盃可以擺滿三個玻璃櫃。”周揚說道。
然而這一切的美好都已經成了歷史。據周揚介紹，自2010年被央視“3·15”晚會曝光惠普筆電相關品質問題後，惠普的品牌價值如斷崖般下滑，銷售情況也隨之下降。而今年以“6·18”價格戰為代表的電商渠道的崛起，迫使線下代理商再次壓低價格，其後果是，不僅喪失了惠普產品的競爭力，還讓頗具價格優勢的聯想PC產品獲得了絕對競爭力。“2008年到2009年的時候，京東還在我們這裡提惠普PC的貨，一般一年的量在100多萬元，但現在沒有這種情況發生了。”周揚苦笑著說，“從8月份開始，受電商價格戰的衝擊，惠普PC的銷量進一步下降。目前惠普家用和商用PC的月銷量已下降到五六千台，而在最暢銷的2008年或2009年，月銷量在1萬台左右。惠普筆電的銷量下降得更厲害，目前月銷量在2000台左右，而在2008年或2009年，月銷量也在上萬台左右。”
據周揚介紹，他所在的公司一般以一個季度為期限與惠普簽訂下一個季度的銷售量計劃。如果一個季度後未達到預期的銷售量，惠普就會相應地減少對該公司的相關政策支援，如店面補貼、產品型號等，其中惠普返還的店面補貼，一般佔到公司租金等成本的近60%。“在目前銷售不暢的情況下，為了完成相應的數量，公司甚至會賠錢拋量，以爭取獲得相關支援。”
周揚有點無奈，“現在很少去門店巡視，已經沒有以前排隊購買的景象了，”即便在週末也沒有太多的人光顧，“別說購買，諮詢的人都少之又少。”現在周揚所在公司欲通過代理宏碁的相關產品，以擴大公司業務品類的方式，尋求改變公司業績下滑的窘境。
無獨有偶，近日，記者以消費者的身份在北京蘇寧天通苑店調查時發現，在該店一層的PC櫃檯處，可以看到聯想、宏碁、華碩、戴爾、同方等品牌的產品，但唯獨不見惠普的PC產品。問及原因，負責該櫃檯的銷售經理直言：惠普的PC銷量太小，目前幾乎不上架了。
失去冠軍寶座在PC和移動互聯之間進退失據
與周揚所在的公司銷售不暢相呼應的是，美國資訊技術諮詢與研究公司Gartner公佈的今年第三季度PC銷量數據顯示，聯想以15.7%的全球市場佔有率超越惠普的15.5%，從而登上了王座，這是2006年惠普超越戴爾成為全球PC業老大後首次失去冠軍頭銜。除了市場份額被聯想超越外，惠普PC業利潤同樣大滑：根據惠普2012年第四季度財報(美國的財政年度從10月1日開始至次年9月30日結束)數據顯示，該公司PC業務所在的個人系統部門收入同比下滑14%，運營利潤率僅3.5%。
對此，IT媒體人申耀向記者解釋說，惠普PC業的失守正是該公司在轉型過程中對PC業務的戰略搖擺催生的結果。
記者注意到，2001年9月4日，面對惠普最強大的列印機業務增長開始放緩，其他業務優勢逐漸被攤平的情況下，時任惠普CEO的卡莉採取了穩住消費市場大本營的策略——用250億美元的豪賭收購康柏，從而將PC、列印機與伺服器的兩大超級品牌結合在一起，欲通過強化自身在消費市場的競爭力來尋找自救之道。
與此同時，當時同樣面臨PC業務增長放緩的IBM，正減少對消費市場的投入，而全力向具有更高利潤空間的企業市場轉型。
對於當時IBM開始棄PC而去，而惠普則通過強化PC業務自救的不同路徑。在接受《每日經濟新聞》記者採訪時，原IT社區Donews總編輯洪波分析說，當時的PC業利潤率日趨薄利，而作為低利潤行業的PC，其產業正向勞動力成本更低的亞洲轉移。當年IBM看到了這個發展趨勢，於是對旗下的PC業務採取了“舍”的方式，而惠普沒有抓住這個機會，仍然採取“得”的方式自救，錯失了轉型的大好戰機。
收購康柏的舉動，也受到了當時資本市場的否定。惠普市值在宣佈兩家公司合併後的兩天內縮水近50億美元。美林分析師StevenFortuna對此批評道：“這筆交易根本沒有溢價的可能。如果我是康柏的股東，我將會對這筆服務與產品重合的交易感到失望。”最終，這筆收購直接導致了卡莉的下臺，此後甚至一度傳出惠普要分拆每況愈下的PC業務。
2005年4月，接任卡莉的馬克·赫德並未砍掉PC業務，而是堅持了PC業務的發展，但通過內部裁員等措施進行了降低成本的改革，並通過此舉于2006年超越戴爾坐上了全球PC業老大的寶座，再次錯失轉型良機。
2010年11月上任的李艾科，其轉型路徑幾乎推翻了前兩任的理念，而積極向IBM化路徑轉型：惠普于2011年8月18日宣佈，考慮剝離PC業務，同時出於向企業市場轉型的需要，當天惠普宣佈以103億美元收購英國最大軟體公司Autonomy。
向IBM化轉型的決定，最終卻將李艾科推下了惠普CEO的寶座。惠普的轉型再次在遊蕩中收場。2011年9月23日，剛上任不久的惠特曼在接受外媒採訪時表示，她計劃堅持前任李艾科制定的戰略，因為她認為投資人更傾向於穩定的企業領導，而不是管理層的動蕩不安。
去年10月28日，惠特曼又發表聲明稱，考慮到分拆PC業務的成本過高，將改變之前的決定，選擇繼續保留公司的PC部門，並表示PC部門是 “惠普的核心資產”。然而目前，這塊“惠普的核心資產”已被聯想攻陷。
在接受記者採訪時，雅虎中國前總經理謝文表示，“砍不砍掉PC都不重要，只是死得快慢的問題。”他繼續表示，“惠普現在沒有跟上潮流的業務，不符合市場發展方向的業務，競爭力會越來越小。留下PC部門也是留下‘心臟病’。”與此相呼應的是，2012年惠普第四財季PC業務所在的個人系統部門運營利潤率僅3.5%。而美國市場調研公司UBMTechInsights預計蘋果旗下的iPad2機型利潤率高達56%。
除了原有的支柱業務PC失守外，在移動互聯時代的新主角——智慧手機領域，惠普同樣因戰略遊蕩還未找到進入的門檻，甚至進不進入也仍處在遊蕩搖擺中。
值得注意的是，2010年蘋果iPad的面世，加快了後PC時代的腳步。正是迫於這種壓力，當年4月29日，惠普以12億美元現金收購智慧手機廠商Palm。至此，惠譜借Palm及其旗下的webOS移動作業系統進入移動端，而此前，惠普的對手宏碁、戴爾、聯想等PC廠商已搶先闖入智慧手機領域。
然而于2010年11月上任的李艾科，基於其IBM轉型路徑的考慮，在2011年8月18日宣佈，停止生產基於webOS的智慧手機和平板電腦，此舉意味著惠普自動關上了進入智慧手機領域的大門。
如今的惠普在轉型戰略不清晰的背景之下，對智慧手機這塊龐大的市場，顯得尷尬異常。9月，惠特曼在接受FoxBusinessNetwork採訪時表示，惠普需要推出一款智慧手機，“我們正在做這項工作”，以避免錯過“這個巨大的細分市場”。
然而，1個月後，在公司分析師會議上再度被問及此事時，惠特曼坦言她此前的言論確實引起 “軒然大波”。並明確指出，“我們沒有在明年推出智慧手機的計劃。但是我們已經開始考慮什麼是我們的獨特之處，以及如何抓住這個個人計算市場的細分因素。”
言行與決策的前後不一，說明瞭惠特曼在這個領域暫時還沒有明確的發展戰略。
對於惠普在移動端的佈局規劃，與惠特曼的搖擺不定不太相同的是，在接受記者郵件採訪時，惠普發言人邁克爾·薩克爾(MichaelThacker)卻表示：“我們致力於為客戶開發全係移動計算設備和解決方案的產品組合——這包括智慧手機。”“短期內我們重點放在平板電腦的研發上，而智慧手機是我們的長遠目標。隨著計算設備的覆蓋，我們相信最終惠普會躋身於智慧手機市場，因為這對我們的發展是不可或缺的因素。”
與此同時，當惠普仍糾結于智慧手機硬體佈局問題時，12月13日，據福布斯報道，全力向企業市場轉型的戴爾，已決定退出自己並無競爭優勢的智慧手機市場。
惠特曼新政遭103億美元“收購門”阻截
大本營的PC業失守，新貴移動端佈局仍陷迷茫之時，惠普在企業市場的佈局又遭重大阻截。
2012年11月20日，惠普自曝了一起“家醜”。當天惠普對外發表了一份聲明：公司內部調查發現，Autonomy部分前高管利用不當的會計準則、資訊披露不足以及虛假陳述，誤導了2011年8月18日惠普對於Autonomy公司的收購估價，導致時下惠普被迫為此筆交易作出88億美元資產減計的決定，其中超過50億美元減計歸因于Autonomy“嚴重”違反會計準則。
值得注意的是，去年8月18日，為了能在企業市場與IBM等對手正面搶食，惠普宣佈以103億美元高價戰略 性 收 購 英 國 軟 件 開 發 商Autonomy，以支援企業轉型。
記者注意到，此筆收購價相當於12月10日惠普市值278.41億美元的約37%。可以看出，此筆收購的代價之高，可謂“不惜血本”。而在當時，Autonomy也被認為是惠普敲開高利潤企業市場之門的超級武器。
然而，惠普突然為此筆交易減計88億美元。以當時的收購價103億美元計算，減計價值竟高達收購價的近85%，基本宣判該筆收購“死緩”。
“一筆鉅資投入的戰略性收購，竟然出現假賬嫌疑，挺奇怪。”洪波評價道，惠普管理層在轉型戰略不明和惠普業績下滑的情況下，此筆支援轉型的戰略性收購出現如此怪事，實際上是管理層病急亂投醫後遭遇的衝動懲罰。
Autonomy“收購門”被自曝後，惠普CEO惠特曼顯得極為尷尬。雖然主持這次收購的是前任CEO李艾科，不過李艾科12月14日通過彭博社發表的一份電子郵件聲明中指出：“由董事長率領的惠普董事會曾在這次交易前多次審核並且一致同意通過了這次交易，”而當時已在董事會中的惠特曼，她的贊成票，讓其難以逃脫事件干系。
事件發生後，惠特曼第一時間進行辯護，認為Autonomy高管故意誤導惠普股東和管理層。在接受CNBC採訪時更是表示，“後悔投票批准了收購Autonomy的交易。”而近日，在企業市場並無多少籌碼的她卻又不得不再次為收購Autonomy投上 “支援票”。
12月5日，在德國法蘭克福召開的惠普Discover大會上，惠特曼再次重申該公司對陷入困境的Autonomy軟體部門的投入，並表示Autonomy“將在我們的發展戰略中發揮重要作用。”
在接受記者郵件採訪時，惠普發言人邁克爾·薩克爾同樣表達了惠普對以Autonomy為代表的軟體領域的不氣餒策略。薩克爾表示，硬體基礎設施依舊是惠普的核心業務。雖然公司並無打算轉型成純軟體公司，但軟體業務對惠普整體戰略仍至關重要。
薩克爾還引用惠普軟體集團執行副總裁喬治·卡迪發在惠普證券分析師會議上的豪言：企業軟體市場將繼續增長，有望于2015年達到市場總值540億美元。惠普軟體集團也會著眼于將已收購的業務、技術與現有軟體產品進行整合，從而在雲管理、安全、大數據和基於語義的運算等領域實現創新，成為全球第六大軟體公司。
雖然雄心依舊，但現實很 “骨感”。在遭遇Autonomy的戰略收購失策後，惠普在企業市場的佈局已失去方向。
而目前同樣在尋求轉型中的戴爾，戰略較為清晰：戴爾最新發佈的2013財年第三季度財報顯示，戴爾的企業解決方案及服務業務已貢獻了公司毛利潤的超半比例。
近日，在戴爾中國高峰論壇上，針對戴爾轉型的問題，戴爾副總裁、首席行銷官KarenQuintos指出，過去幾年中，戴爾進行了20次收購，使戴爾從一家PC硬體廠商轉型為端到端的整體IT解決方案提供商。
大本營消費市場的PC業失守，移動端佈局未能及時跟上移動互聯的前進步伐，惠普消費市場已隱現“守不住”的頹勢，而企業市場的佈局，因Autonomy這筆戰略性收購受挫而陷入“攻不進”困境，自此，惠特曼上任後堅持的 “左手抓消費市場，右手攻企業市場”的“雙線齊進”戰略正面臨腹背受壓的拷問。
這種窘境也在最新財報上得到了體現。惠普2012年第四季度財報數據顯示，個人系統收入同比下滑14%，印刷集團收入同比下滑5%，服務集團收入同比下滑6%，企業伺服器、存儲和網路集團(ESSN)收入同比下滑9%。僅軟體和金融服務集團兩塊業務有所增長。最終導致該季凈營收同比下滑7%，凈虧損達到69億美元。
近兩年總市值“溜走”了“近三個惠普”
洪波認為，上世紀90年代末21世紀初，惠普便出現“轉型論”，然而至今，緣于其缺乏一個長線的轉型規劃，惠普在轉型的路上繼續摸著石頭遊蕩。
這種轉型遊蕩，在資本市場的體現就是股價不斷下跌。
記者根據彭博數據匯總後發現，12月10日，惠普總市值已跌至278.41億美元，與2000年4月7日時1561.23億美元市值相比，下降幅度達近82%。從區間來看，惠普總市值下滑的集中時間區間主要發生在過去近兩年：2010年11月8日惠普總市值仍停留在1003.72億美元，與2000年4月7日時的1561.23億美元相比，10年間下降幅度僅為近36%。而12月10日278.41億美元的總市值與2010年11月8日時的1003.72億美元相比，近兩年的下降幅度達近72%，這一降幅為之前10年下降幅度的約2倍。換句話說，近兩年來，惠普總市值正加速蒸發，且目前的惠普總市值與近兩年前相比，已蒸發了“近三個如今的惠普”。如果以12月10日匯率計算，可以粗略地發現，過去近兩年，每天惠普的總市值“跑”了近6億元。
對於近兩年惠普股價加速下滑的原因，洪波將幕後“推手”指向了蘋果。他進一步補充說，惠普的轉型壓力及其伴生的轉型遊蕩由來已久，只是2010年蘋果推出的iPad，將惠普的轉型壓力及戰略遊蕩更加明顯地突顯出來。
值得注意的是，近年惠普總市值的一路探低與曾同以PC發家的IBM、蘋果等高科技公司總市值逆勢攀升形成了兩條鮮明的逆向曲線。
上世紀90年代中後期，主業仍處於PC業中的蘋果曾一度游離于破產邊緣，1996年底喬布斯的回歸，以及其後相繼面世的蘋果Mac、iPod、iPhone、iPad等，在引領了IT業的一場顛覆性革命的同時，蘋果總市值也相應水漲船高：彭博數據顯示，1980年12月12日蘋果上市當日，其總市值為17.78億美元，2000年9月30日蘋果的總市值僅近86.44億美元，20年間上漲約4.9倍。
此後，尤其是iPhone和iPad的推動下，其總市值“光速般”飆漲。2012年9月30日衝高至約6265.5億美元，12年間上漲近72.5倍。12月10日，其總市值雖然已回落至4984億美元，但與2000年9月30日的總市值相比，近12年間仍上漲近58倍。
同樣曾為PC業王者的IBM，其總市值也走出了一條與惠普相反的上漲之路：2005年5月1日，IBM正式將PC部門賣給聯想，“斷臂求生”後，IBM市值一路保持穩定上漲態勢。彭博數據顯示，2005年12月31日IBM的總市值為約1294億美元，5年後的2010年12月31日攀升至近1802億美元，2011年12月31日為近2139億美元，12月10日總市值繼續攀升至2176.5億美元，為2005年12月31日總市值的近1.68倍。
IBM和蘋果皆為PC業曾經的王者，在低谷中都通過轉型而成功上演王者歸來的商業劇本，創新工場CEO李開復曾對此感慨道：“當年大家認為蘋果和IBM都沒戲了，沒想到它們不但復活，而且崛起。”
然而同屬PC業曾經王者的惠普，目前仍深陷轉型迷茫中。
惠普轉型陷類盛大困境
轉型中的惠普，已深陷與盛大類似的困境：以遊戲發跡的盛大，後在轉型過程中戰略搖擺不定，導致先後在機頂盒為切入口的客廳市場和以手機為代表的移動端鎩羽而歸，期間其大本營業務遊戲業務已先後被騰訊、網易、搜狐暢遊超越而連連失守。
記者注意到，由於惠普轉型路徑一直遊蕩，導致其在自2005年4月馬克·赫德就任公司CEO至今的7年多時間內，已先後換了三任CEO。而公司掌門人的頻換，也加劇了惠普戰略的進一步遊蕩。
比如馬克·赫德在任期間，進行了兩次重要的佈局式收購，即以27億美元收購通信廠商3com，以便在企業市場與思科展開競爭，另一項收購為12億美元收購智慧手機老牌廠商Palm，以佈局移動端。
然而馬克·赫德的下一任李艾科上任後卻幾乎放棄了這兩筆重金收購的資產，尤其放棄Palm與旗下的webOS，導致目前惠普在移動互聯市場根本找不到切入的入口，從而出現了目前惠普在智慧手機、平板電腦等移動端產品戰略佈局上的尷尬困局。
與惠普頻換公司CEO不同的是，曾經身處轉型期的蘋果與IBM，其轉型主導者分別為喬布斯與郭士納，而目前仍在轉型中的戴爾，背後的指揮者為公司創始人戴爾。聯想集團也基本由柳傳志和楊元慶這對黃金搭檔穩定主導。
惠普轉型戰略上的遊蕩，也催生了另一個商界怪象：收購屢屢以失敗收場。比如去年，惠普為2010年收購Palm減計9億美元；今年8月，惠普對2008年8月26日以139億美元收購EDS時獲得的一項服務業務部門資產減計近80億美元，而最近惠普又為去年收購Autonomy而減計88億美元等。
彭博社的一份統計數據顯示，自2007年12月至今，惠普已投入的收購資金高達310億美元，而另一方面，惠普同時已經為此310億美元的收購進行了356億美元的商譽減損。換句話說，已投入的310億美元收購資金，為12月10日惠普市值278.41億美元的近111%；而356億美元的收購商譽減值，為310億美元收購資金的約118%。
“沒有想好做什麼，收購自然容易失敗。”申耀指出，頻繁更換管理層，導致惠普整體發展策略搖擺不定，收購作用不明顯進一步加劇了此搖擺。
對於仍在轉型中游蕩的惠普，10月初，MarketWatch專欄作家德沃拉克(JohnC.Dvorak)曾撰文指出：“IBM知道自己的生意在哪，知道生意不在手持設備或者平板身上。現在，我們是時候質問惠普，要他們解釋自己到底在做什麼生意了。惠普似乎總是在原地打轉，總也無法擺脫自己的過去。他們熱情擁抱現在已經是後PC時代的理念，但是卻不能重新準確定位自己，判斷出合適的新目標。”
洪波認為，造成惠普目前這種現狀的原因是方方面面的，但缺乏戰略大師、企業管理出現問題以及創新能力衰退等，是其中不可忽視的原因。
業內聲音
遊蕩的惠普：啃蘋果還是擁抱IBM？
雅虎中國前總經理謝文向記者解剖道，遊蕩中的惠普，有點類似當年處於轉型中的雅虎中國，“也是沒頭蒼蠅。”
記者在多方採訪後發現，在移動互聯時代，傳統PC端公司的轉型，從廣義上說，出現了兩種成功路徑：以消費市場為基礎的蘋果模式和以企業市場為大本營的IBM模式。前者的代表公司有蘋果、聯想、宏碁、華碩等，後一種模式的代表為IBM。
為了探討惠普轉型動蕩背後的深層原因及惠普未來轉型走向，記者分別對話謝文、IT媒體人申耀和原IT社區Donews總編輯洪波。
記者(以下簡稱NBD)：惠普在轉型過程中一直遊蕩，造成這種“戰略遊蕩”的本質原因是什麼？
申耀：在一個企業裏，資本說了算。惠普的董事會存在不少外部投資機構，這些投資機構委託第三方參與董事會，從而參與惠普相關決策。這些人不一定了解惠普企業文化，導致非內行的外部資本管理公司。這些外部資本，一旦遇到業績下滑，自然就會更換CEO。每任CEO都有自己的風格和戰略，當渠道商跟隨新政投入時，每次更換CEO就會導致政策變化，渠道再次改變。這樣下去，公司管理層與渠道商為代表的市場合作夥伴間愈發不信任與脫節，從而進一步加劇企業的遊蕩和阻礙相關政策的執行。另外一個原因可能緣于包括惠普董事會和管理層等在內的內部相關鬥爭，導致戰略遊蕩。
洪波：有問題的公司一般容易不停地調換管理層，而每任CEO，因為任期有限，只會圍繞董事會的指揮棒轉，對企業長遠戰略考慮不多，從而導致公司決策容易短視化，短視的政策，會加劇戰略遊蕩。
NBD：為什麼惠普屢屢錯失轉型良機？
洪波：一，船大掉頭難；二，資本層缺乏一個長期規劃，導致陷入在頻換CEO中試錯，而每任CEO上臺後在各種壓力下尋求短視化的平衡，導致機會到來時不一定有決心和時間來完成。
NBD：惠普轉型應該如何走？
謝文：要麼靠攏IBM路徑，逐步從賣硬體到解決方案提供商的轉型。不過這種轉彎其實是相當大的，不僅公司結構要發生變化，CEO可能都要替換，既考驗其能力，還要看市場是否能給足夠的空間支援其轉型。
要麼啃蘋果模式，轉向惠普擅長的硬體領域，像雲計算、大數據、伺服器等新一代硬體方面加大投入。他們有列印機基礎，我建議應該往3D列印努力，這是主流。
洪波：惠普具備選擇IBM路徑的能力。惠普與戴爾不同。戴爾發跡于直銷，原來並無企業級市場。因此難以剝離PC，否則就可能一無所有。惠普是矽谷的旗幟，素以創新能力強著稱，且惠普旗下的業務版圖中一直有企業級市場，因此選擇IBM路徑後，傾其所能，完全可能殺出一條血路。
NBD：惠特曼為什麼會選擇“左手抓消費市場，右手攻企業市場”的“雙線齊進”戰略，這似乎有點既啃蘋果，又擁抱IBM的感覺？
申耀：惠特曼堅持目前這種策略，欲先將惠普拉回正軌後再實施轉型。因此目前的策略意在求穩，而非謀變。
NBD：喬布斯和柳傳志皆極為欽佩的惠普之道，為什麼會導致惠普走到如今的窘境？
洪波：惠普的歷史較老，之前創始人追求技術至上的文化已經不再。目前迫於任期壓力的每任CEO，上任後的經營目標都是為了快速擴張賺錢，而這導致近年來惠普的創新能力衰退，日漸落後於時代。
謝文：惠普在轉型的路上，過於遊蕩，導致錯失了不少機會，從而在移動互聯時代快速到來時，惠普轉型佈局已太晚。
惠普的轉型之痛，其教訓可謂深刻。值得注意的是，目前亞洲正在發生的兩場產業革命，或許也將迫使相關企業再次轉型：一場為移動互聯革命，另一場就是亞洲內部正在發生第二次製造業轉移，即由第一次由日韓向中國等地轉移，而第二次有可能就是由中國向東南亞轉移。
可以注意到，對於第一場產業革命，聯想、宏碁、華碩、HTC等，主要通過做加法來應對。
以聯想為例，一位不願透露姓名的聯想內部人士向記者表示，聯想迎接移動互聯時代的策略就是“保衛和進攻”，具體實施的方式就是PC+戰略。
而宏碁、華碩、HTC等也在大陸地區採取類似的加法策略，然而此策略主要的依仗點就是大陸勞動力低成本和製造業鏈條完善等優勢，而目前一場製造業向東南亞轉移的浪潮，雖然趨勢仍不夠明顯，但已露端倪。如果不儘早提前佈局，未來有可能會重現惠普如今的窘境。
