買，還是不買，這是個問題。全球金融危機爆發前夜還是“小角色”的中國民營企業，2009年不得不對是否並購昔日的競爭對手甚至是行業領袖做出選擇。
若非金融危機的衝擊，只有十年造車歷史的吉利想要與“全球最安全汽車”坐到談判桌上，肯定還要再等幾年甚至幾十年。
十年前花64億美元購得沃爾沃的福特汽車也沒有想到，沃爾沃再度標價出售，應者寥寥，因為金融危機令全世界車企自顧不暇。但中國車市一枝獨秀，2009年中國汽車銷售激增超過30%。
今年上半年吉利汽車實現凈利潤5.6億元人民幣，同比增長110%。與此同時，港股的復蘇也讓吉利擁有海外並購的資本。
“吉利的股價已從最低的0.15港元回升到每股將近4.5港元，吉利的總市值已恢復到300億港元以上。”吉利汽車董事長李書福在接受新華社記者採訪時說。“其實(買沃爾沃)不是錢這個層面的問題。”
中國現代國際關係學院世界經濟研究所所長陳鳳英認為，相比歐美市場，中國在過去的一年中更像金融海嘯衝擊中的一個安全島，這種此消彼長為類似的收購行為創造了條件。
國務院發展研究中心金融所副所長巴曙松說：“中國的高儲蓄率，加上全球金融市場的不活躍，這段時間是中國企業家利用金融危機進行經濟發展的資本形成的非常關鍵的時間窗口。”
全球四大會計事務所之一的德勤最新發佈的《中國崛起：海外並購新領域》報告顯示，今年前三季度中國企業共完成海外並購交易61宗，總計金額達到212億美元。其中，季度交易金額由今年第一季度的10宗公佈交易總計13億美元，增加到第三季度的26宗公佈交易總計89億美元。
德勤不吝溢美之詞。但這種“崛起”其實來得相當突然和被動，即使是作為收購方，中國企業其實並不那麼自信。
“老實說，當時我們一點(收購的)準備也沒有。”將自己最大的海外客戶變成旗下分公司的福建雙飛日化董事長李振輝說。
當時美國索拉化粧品公司的欠款近150萬美元，對年產值3000萬美元的雙飛公司來說，這是一筆鉅款。收購自己為之代工了5年的索拉公司旗下兩品牌，是李振輝給派往美國的“討債團”制定的第三備選方案。
“首選討回全款，其次是允許他們分期還款，實在拿不到錢，那只能把值錢的東西拿回來。”李振輝回憶說，“收購可以說是一場意外。”
巴曙松認為，這種突然性跟上個世紀80年代的日本很像。當年日本也是因為美國的經濟問題以及日元突然升值，一夜之間“強大”起來，到處購買美國“光鮮亮麗”的資產。
巴曙松說，對中國企業來說，資源、技術、品牌和行銷渠道是並購的主要目標，因為利潤空間日益微薄的中國製造業必需依賴資產並購來提升在產業鏈中的地位。
日本上世紀80年代收購浪潮的敗筆至今讓人記憶猶新。三菱公司買下“美國的象徵”洛克菲勒中心，但不久就因為難以承受鉅額虧損，不得不以半價賣還給原主。轟動一時的新力購買哥倫比亞影片公司事件，新力也遭受了慘重損失。
其實中國人對日本曾經犯下的錯誤頗為警覺。四川一家重型汽車企業對美國悍馬汽車的收購引起廣泛質疑就是很好的例子。中國人擔心花大錢買了偏離產業發展主流軌道的“洋垃圾”。
巴曙松認為，中國現在進行海外並購並不缺乏資金，缺乏的是清晰的戰略眼光和整合能力。
作為全世界最大的注塑機製造商之一，寧波海天控股集團去年年底也收到了競爭對手的重組“邀請”。
“我想過了，我們現在是買得起，吃不下。”海天董事長張靜章說，“我可以把兩個歐洲大公司買下來，但我派不出一支隊伍去管。”
事實上，民生銀行對美國聯合銀行的收購就是一次深刻的教訓。根據當地法律，並購方無論怎麼增持，都無法取得控股權。
“民生銀行是非常國際化的企業，尚且遭遇這樣的法律陷阱，民營企業海外並購的難度可想而知。”巴曙松說。
廈門大學經濟學院副院長李文溥指出，到目前為止，中國民營企業海外收購成功的例子不多。他認為，在海外收購的遊戲當中，無論是談判階段還是並購後的管理，中國企業都顯得太過稚嫩，收購的風險很大。
花瓶、包袱、養不起的公主——出於對吉利這家民營企業的“消化能力”的擔心，中國的汽車評論家這樣預言沃爾沃被吉利收購後的結局。
但李書福面對種種議論巋然不動。
“我不管別人說什麼，我們做企業要生存，就是要抓住商機。”李書福說，“人類如果只在族群內部通婚，會生出癡呆兒，企業也是一樣。”(記者 李慧穎 章苒 林建楊 參與采寫記者：劉寶森)
