重慶臺企拉法基永固混凝土公司總經理簡國釧認為：立足於廣闊的內需市場，“再發展二十年絕對沒問題！”（台灣網 楊麗 攝）
台灣網5月26日重慶消息 “我們計劃2009年實現年產值增長60%。”在金融危機蔓延的背景下，對於許多企業來說這是一個近乎天方夜譚的目標。但臺商簡國釧掌舵的拉法基永固混凝土公司（以下簡稱“永固”）卻對這個計劃充滿信心。
在經濟不景氣的大環境下，如此宏偉的目標和強大的信心，到底來自哪？
練好“內功” 扎紮實實好過冬
在擁有38家混凝土廠商的重慶市場上，如何在競爭中剋敵制勝、佔有一席之地，簡國釧給出的答案是“練好內功”。“企業不可能僅依靠政策扶持生存，必須從品質、管理、財稅等各方面‘練好內功’，才能在競爭中處於有利地位”。
產品銷售，品質為王。“既然混凝土的名字叫永固，我就敢保證至少一百年不壞”，簡國釧指著櫥櫃裏滿滿的證書和獎牌對記者說。十年來，永固混凝土以其優秀的品質，得到許多工程項目的青睞，參與了一批大型國家級、市級重點工程的建設，甚至連趕修大橋的重任，永固也是首當其衝。並連續三年年繳稅額突破2000萬，2007年被重慶市政府認定為“稅務A級企業”，連續兩屆榮獲全國混凝土行業最高獎項“中國混凝土優秀企業”。
在保證產品優質的同時，永固積極提升企業的品質管理，從產品生產到員工安全，每一個環節都納入嚴格管理的範疇。除了在擴大規模降低成本、不斷推出附加值高的新產品、為客戶提供專業的現場服務等方面苦練“內功”，“我們每年都會主動請會計事務所幫忙審計，通過財務狀況分析公司的潛在危機。” 簡國釧的步步為營，有效規避了風險。
正是由於在經營過程中練就的紮實 “內功”，永固在金融危機開始的最初半年裏經受住了考驗，在2009年市場復蘇時迅速恢復高成長。
本地化經營 團隊是最大的財富
在拉法基永固的600多名員工中，只有3名來自臺灣。簡國釧認為，“本地化”經營是他經營的基本理念，只有依靠本地的團隊力量，生意才能做好，“十年下來，我最大的財富不是賺了多少錢，而是我的組織。”
“混凝土行業，講求就地取材。” 簡國釧說。在永固，廠長和部門負責人都是簡國釧花費幾年心血帶出來的本地員工；為了培養自己的人才與國際接軌，永固每年都安排人員跟世界各地的經理人交流，去西方國家學習先進經驗，讓已長成的小樹變成茁壯的大樹。
“將來如要拓展組織，完全不用擔心人手，有現成人才可以用。” 簡國釧對自己培養出來的員工素質很欣慰。他表示永固第一個廠見效益花了三年，第二個花了一年，第三個只用半年，這越來越快的速度，驗證著團隊的運營越來越順暢。
為了實現徹底的本地化經營，至今不習慣重慶生活的簡國釧堅持不開小灶，與員工吃同色飯菜。他帶出來的員工，在走出永固之後大多成為別的廠站主管，他的廠子也因此被譽為重慶混凝土行業的“黃埔軍校”。
簡國釧認為，語言和飲食上差異的克服都是粗淺的，真正需要的是了解這個城市，和它共同成長。本地化經營的戰略，使簡國釧達成了這個目標，也為永固未來的擴張儲備了一批年輕成熟的人才，更加堅實了永固的“內功”。
立足內需“底盤” 撐起“內功”效力
對永固而言，無論是本地化經營還是扎紮實實的“練好內功”，都不能脫離內需，離開內需，一切都是空談，內需就是支撐永固“內功”發揮效用的“底盤”。簡國釧對此有著深刻感受：在形勢嚴峻的2008年末，永固之所以有所依恃和期待，是因為政府建設沒有停，民間投資沒有停，返鄉人潮帶回了購買力，整個市場仍在。
當初進入重慶混凝土行業，簡國釧就是看中了重慶直轄後基礎行業發展的市場潛力。事實證明，重慶的內需市場成就了永固十年的迅速發展。如今，重慶在擴大內需政策中分到的80多億資金，主要用於基礎建設，混凝土行業將直接因此受益。目前，永固混凝土的訂單已經下到第四季，60%的增長目標不成問題。
在許多企業如履薄冰艱難度日之時，永固卻在舊廠改大廠、買新廠、擴大招工、增加投產。這不是應對危機的逆勢操作，而是滿足市場需要的順勢而動。在金融危機的大環境下，永固的成長似乎是異數，但歸根結底，不過是其立足內需、拓展自我的必然結果。
對於未來，簡國釧認為：重慶作為西部開發的龍頭，未來的發展應該比較穩健，而且政府的支援力度明確，企業只要跟著政策走，“練好內功”，就一定能從中受益。立足於廣闊的內需市場，簡國釧對在重慶發展充滿信心，“再發展二十年絕對沒有問題！”（記者 李徽 楊麗）
[ 責任編輯：李徽 ]
