如你所知，最近些年，當媒體在描述某位大佬的時間分配時，花多長時間用於招聘是個日趨代表正確的決策：喬幫主說四分之一時間在招聘；雷軍也表示80%時間曾用於招聘；谷歌首席人才官拉斯洛·博克在著作《重新定義團隊》中則寫道：他們把人力資源費用集中用在招聘而非培訓上，因為一個最優的人才能勝過300個普通人；張瑞敏甚至一言概括為：“企業即人，人即企業”。

　　一切都指向一點： 相比資本，“人”才是網際網路時代企業的最大變數，連接的多樣性正將人與企業的關係從“雇傭”逐漸推向“共振”。

　　嗯，與工業時代資本之於資源分配的地位高企不同，人與公司的位置正在發生某種反轉，正如吳軍先生所言：“19 世紀中期的范德比爾特和 19 世紀末 20 世紀初的 JP 摩根，他們通過運用資本整合了鐵路運輸、鋼鐵產業，以及新興的電力工業，從很大程度上掌握了當時美國的經濟命脈。但今天如果誰還試圖這麼做就是刻舟求劍了。因為今天全世界最值錢的，最創造價值的企業都是輕資產的——企業的價值體現在它所擁有的人。蓋茨曾經講，即使微軟全部的大樓和看得見的資產都被拿走或者毀掉，只要人在，很快就能東山再起。”

　　從這個意義上，“19世紀屬於帝國，20世紀屬於大公司，那麼21世紀屬於個人”這句話無疑是對的——關鍵在於，如何找到這些優秀的“個人”，與之形成聯盟關係。

　　事實上，將這種找尋擱置在全球化融合的背景之下則更具意義，看看那些官方熱門詞彙，“一帶一路”，“走出去”，“引進來”，無一不在塗抹商業語境中的國境線，正因如此，在全球格局下招攬人才，稱得上是任何一家有野心的企業的必選項。

　　更重要的是，這種需求亦無關“傳統”與“新貴”：傳統一端，領英中國副總裁于志偉最近透露：“我們一共拜訪了一百多家國企和央企，這些企業幾乎全部都有全球佈局的需求。對於‘一帶一路’和海外拓展的需求是百分之五十八，對於產業升級的需求是百分之四十五，對於中國工業4.0升級的需求是百分之四十二，但他們反饋有三分之一是找不到合適人才，百分之三十四的這種類型的大公司都說他們的僱主品牌認知度不高，缺乏吸引力……這些企業走到海外不僅要保留住自己的人才，更多的是把當地人才為我們所用，但是你知道他在哪嗎？你知道他喜歡什麼嗎？”

　　而“新貴”一端，誰都知道，當所謂人口紅利漸弱，“出海”——甚至“大航海時代”成為不少中國移動網際網路公司常規嘴邊的短語。最近GGV管理合夥人童士豪先生就表示：“未來10年仍然是移動網際網路的黃金10年，但這樣的機遇不只在中國，要想把握住機遇，中國企業就需要考慮出海。中國和美國都到了一個特殊的階段，我把它稱之為大航海時代，全球化將會成為一個大趨勢，我們所有的創業公司都需要面對它。中美兩國的網際網路用戶即將達到飽和點，但其他市場依然有廣闊的空間。”

　　嗯，世界正“平”得無以復加，但當企業以全球視野徵才，無疑將面臨對等的機遇與挑戰： 渠道有限，品牌影響力薄弱，文化觀念相悖等等，都會成為出海的風浪。

　　怎麼破？今天不妨講講華為與微軟兩家巨頭頗具範本意義的徵才故事，他們一個“走出去”，一個“走進來”，你也許能得到某種啟示。

　　華為：出海樣本

　　誰也無法否認，華為儼然已成為一家真正意義上的跨國科技公司，去年年報顯示，其業務遍及全球170多個國家和地區，58%銷售收入來自海外市場，海外員工本地化率達到72%。

　　當然了，任何領域，格局形成背後都需要技術支撐，招聘亦如此。華為也深諳這一點。早在五年前，華為就已與領英合作——後者那時尚未正式入華，通過大數據以某種所謂“上帝視角”在全球挖人。

　　隨便說個故事。2012年年末，華為終端用戶體驗設計部部長徐靜進被派去愛爾蘭籌建研發能力中心，著重承接OSS（運營支撐系統）和BSS（業務支撐系統）開發。為了找尋當地人才，徐靜進在領英上通過不同關鍵字搜索愛爾蘭的相關人員，以華為愛爾蘭研發能力中心負責人的名義發出邀請，最終四人成功入職——值得一提的是，在搜索過程中，徐靜進發現大多數目標人選都在科克而非直覺中的人才聚集地都柏林，他也因此決定將研發能力中心建在科克，而非華為愛爾蘭辦事處所在都柏林。

　　事實上，如今華為人力資源部——這一曾經聽上去略顯乏味的部門，有著非常多研究員，他們利用領英上4億多的會員以及更重要的大數據分析能力，無時不在探究全球範圍內ICT人才的變動趨勢，從而為人力決策提供數據支援。

　　另一方面，如你所知，傳統撒網式招聘並非找尋高端人才的好方法，由於信賴，基於同一圈層的直接推薦許多時候更為有效。譬如華為就很鼓勵自家員工開設領英賬號，與相關領域的海外人才互動，並向公司推薦他們認識的這些大牛，可以想像，無論效率還是成本，這都要優於獵頭公司。

　　此外，對於出海者而言，讓更多海外人才形成品牌認知亦非常關鍵——品牌從來都是雙向的，重頭一端指向用戶，另一端則面向員工和潛在員工。正因如此，華為也通過領英這樣的國際社交平臺鞏固品牌優勢，試圖用一種視覺化和故事化的品牌宣講，以相對“感性”的方式增添對全球人才的吸引力。

　　2015年，華為被領英評為全球最佳僱主品牌，這是唯一上榜的中國本土公司。

　　微軟：善用數據的巨頭

　　再來看看微軟的故事。

　　必須承認，某種程度上，相比過往，這家老牌巨頭在中國的“光環引力”要相對暗淡一些：很好理解，網際網路在中國的奔進，得以讓本土企業揮舞著股票和期權招攬人才——尤其是最為急迫的技術人才，這也在一定程度上增加了微軟的招聘難度。

　　當然，微軟中國對技術人才的渴望依舊強烈，他們也在思索如何將更多海外人才吸引到中國。基於領英（如今已經是自家人了）全球人才庫，微軟首先對所有目標市場的人才做了一番摸底，頗為詳盡地研究了潛在人才的資料，然後通過“Talent Direct”直接找到他。

　　但問題來了，想也知道，相比于微軟，對大多數海外技術人才來說，中國才是一個陌生的概念，於是微軟也做了一些“小伎倆”，譬如，當他們想把來自俄羅斯的技術人才招到蘇州時，除了基礎的電話和郵件溝通，招聘團隊還特意製作了宣傳單，用來介紹蘇州城市和園區情況，內容也巨細靡遺，包括食堂，學校，租房……另外，他們還會採訪早期加入的俄羅斯員工和家人，將這些故事展示在領英公司主頁和招聘專版，在很大程度上打消他們跨國工作的顧慮——效果倒也明顯，他們在不到兩個月的時間招聘了6個高級技術人才，有4個來自俄羅斯。

　　當然，中國本土人才同樣重要。

　　舉個例子，近些年來，微軟一直在打造基於雲計算的業務版圖，並在全球範圍內加大了對相關人才招聘，但當他們在中國大規模招聘時，發現雲業務團隊對中國這一領域人才市場缺乏認知。於是微軟借助領英大數據，通過布爾搜索和關鍵詞搜出了所有要對標的雲服務供應商人才總覽，並從數據中得到規律——事實上，數據從來都是協作體進行精細化協作最為客觀的仲介。當招聘團隊基於數據與業務部門溝通時，後者自然非常認可，中國20多個空缺職位也在一個半月內全部完成——這個時候，你會發現，由於置身於同一語境，擁有技術含量的HR與業務部門真正形成了聯盟。

　　數據亦可被用來決策。

　　2013年，微軟要在中國建立呼叫中心團隊，當時有兩個選址方案，無錫和成都。基於不同理由，各部門爭論不下。而招聘團隊則提前三個月就把市場上的呼叫中心做了mapping，覆蓋了15家公司3000多人——然後他們推薦了成都，原因是：第一，對標企業的呼叫中心有好幾家在成都，沒有一家在無錫；第二，對mapping的3000人聯繫了500多人詢問城市意向，他們偏好北京或成都。結果可想而知，業務部門採納了這個建議，通過人才數據這一利器，HR得以切入到了業務決策的核心層。

　　其實一切本來如此，在我看來，判別現代社會的一大標準，即是各個領域決策層對於數字的駕馭程度——尤其是當它用於人才招聘這個日趨重要的決策時。正如吳軍所言：“在資訊時代，人是企業的核心，而不再是其中一個螺絲釘，資本退居次要位置，這是保證一個企業成功並且長期繁榮的基礎。”而當人與企業的關係愈加“共振”，愈加彼此照耀，領英這樣的平臺也就愈加像一部指引未來的經書。

　　李北辰/文（知名科技自媒體，致力於為您提供文字優雅的原創科技文章；微信公號：李北辰）